破局“2S”:广本营销悄然变阵

来源: | 发布时间:2020-09-12 02:25

破局“2S”建店八十:广本营销悄然变阵

稳行高处:姚一鸣率广本进入均速领跑期

雅阁夺冠 年中超产3万:广本“夏粮”丰收

“在生产线上,均速的节拍很重要,”广汽本田执行副总经理姚一鸣说,“我们多次体会到、国际汽车业一贯认识到,如果增产或减产,靠生产线动得快一些和慢一些调节是很可怕的。快了会乱,慢了会散,工人的工作一定要保持均衡的节奏质量才最稳定。所以若我们增产就延时或开两班,减产就多调休一天,但每台车的生产节拍都是58秒。”

这是姚氏7月10日在广州和到访记者漫谈中不经意提到的一个细节。虽然当天的主题不是生产和流程控制而是广州本田“夏粮”丰收,但是记者认为:这个细节所揭示的道理不仅适用于生产环节,对于一个企业的总体把握同样至关重要。

姚一鸣进入广本的时候,是广本进入中长跑的阶段,中长跑的节奏控制非常重要,广本在今年销售一片暴涨的情况下走出了一个相当特殊的曲线——加班不多,端午照休,几乎每个月都在超产,曲线并不陡峭,但总体越来越快,到了5月才算开足全部马力,到6月份新车再次突破3万辆大关,达到34394辆,同比增长79.33%,八代雅阁销售16399辆,同比增长36.26%,环比增长16.74%;锋范首次突破万辆大关,销售11878辆,成功跻身中级车万辆俱乐部。在稳健的增幅和节奏下,1月至6月广本累计为163364辆,同比增长14.77%,年度目标完成将近过半。这个增幅在今年全国车企中并不是最高的,但业内人士尤其是广本内部员工和营销网络的反馈是无论从盈利、计划性、压库、营销费用控制、价格体系波动幅度控制和经销商满意度都是几年来最平稳健康的,深圳深业本田4S店总经理告诉记者:“宁可要厂家现在这样小步快跑,也不要过去的高增长高压库,我们实在搞怕了,”而一位东风本田“邻居”对此评价则是,“在今年的背景下,这个数字厂家咬牙发狠不难达到,但是我们系统反馈广本经销商现在士气很饱满,很开心,应该说这个成绩是有节奏的均速快跑慢慢加上去的,所以姚还是比较务实的”。

回到7月10日在广州的采访现场,让我们听听姚一鸣的具体感受和说法吧。

掌控经销商集团、扎根销售第一线的leader:合资车企稀有物种

姚一鸣告诉记者:我到广本去年7月8号,正式任职是8月1号,整整一年了。虽然上世纪90年代后期时我在广州市汽车工业办公室工作,广本取代广标整个筹建过程我是参与的,对这个企业有一种独特的感情,但去广州本田负责心里一点准备都没有,而且一来正好赶上9月份开始的萧条,整个可以说是当头一闷棍。“汽车行业大家都叫苦连天,所以在8、9月份我先全面调研,跑市场,跑经销商、拜访投资者,了解情况。听到的都是怨言,因为我们自己的库存、经销商的库存全部很高,经销商已经压得非常难过了,不少投资者感觉到很无能为力很无奈,已经不过问专卖店的事情。我经历过经销商的感受,我觉得厂商这个时候应该为经销商做一些事情,所以一方面去年年底每天开会都是在研究怎么减产。一方面是制订今年的商务政策,经过8月、9月、10月三个月的调研,结合自己对市场的分析、判断以及经销商的诉求,重新认定了作为主机厂应该怎么样看待这个市场,怎么样关心经销商,不要再压经销商,所以从那个时候起,我们就一直在减产、减量。在中期董事会根据市场分析重新制订了08年下半年的产销计划,又能完成董事会的计划,又能够减轻经销商的压力,从而使到年底的库存合理,我们厂内的库存也控制在一定的量,不压经销商,由他们自由申请车型。这以后我们就感觉到跟经销商的关系比较融洽、没那么紧张了。”

在中国合资车企独一无二掌控手下十多家大型4S店的职业履历使姚一鸣与经销商们在一起满脸生辉,如鱼得水

担任广汽集团商贸公司董事总经理、掌控手下十多家大型4S店的姚一鸣对于销售网络和体系的捻熟,在中国的合资车企几乎独一无二,以至于他谈及销售网络和体系就满脸亲切生动,如数家珍。到09年上半年,姚一鸣主导的制订09年商务政策变得更加透明化。按照新的商务政策,经销商能拿到多少返利不再模糊,而是有一套完整的考核方法,并且返利每季度都会兑现。对于经销商的销售和售后服务满意度,广本专门请了第三方公司进行评价,并依此进行考核和奖励,把客户的满意度、售后的满意度和销售满意度结合考核作为考核经销商的指标,就从我们的商务政策返利当中来体现。“我去上海、南京、杭州、成都,每到一个地方都组织当地的经销商、投资者、经营者见见面,跟他们充分交流一下市场经验。通过今年上半年的实践,经销商们从去年的悲观、失落变为非常主动、积极。有些经销商的董事长不止一次的说我们今年商务政策把他们的细胞重新激活了,还有一些董事长说,姚总,你一个政策调动了我们800多人(800多人的概念是现在400多家店,总经理跟董事长都全程投入这个店)!从这上半年的销售情况来说,我感觉是有一点收获的,经销商的队伍团结起来了,队伍服务的意识上来了,尤其是通过今年上半年的市场调查,我们客户的满意度分值明显比去年有所提高。”

加速的和制动的惯性经常使人踉踉跄跄:所以身体要高度柔软

中国车企的煎熬和痛苦经常是一个“惯性”的问题。好像公交车上的乘客,汽车一会猛加速一会急刹车,加速的惯性和制动的惯性经常使乘客踉踉跄跄。如果说去年年中,姚一鸣的痛苦是加速的惯性,那么到了去年年底,姚一鸣的痛苦开始是变为减速的惯性——今年年初开始,中国车市在各项政策的利好刺激下开始爆发,而企业选择减产,库存降低到很低的水平,产能的减少导致零部件供应链跟着减产。今年上半年又有另外一种惯性——因为都卖得很好,很多企业都上调了今年的事业计划,而且增幅还不小。面对记者问到广本今年下半年怎么做,销售目标是什么,姚一鸣强调:作为厂家肯定有目标,比如广本原定的33万台肯定要超,有可能到34万台,也有可能到35万台。从去年下半年我们就做好了准备,建立了一套柔性生产体系,产量要增的时候我们能够增上去,要减的时候我们能够减下来。我的观点是看市场,33万台能保证完成就没问题了,但只要市场有需求,我们就不断的去加。万一今年下半年市场发生变化,我们的增量在上半年完全已经完成了,不好的时候可以降下去。所以在今年上半年市场回暖时,我们的供应商准备好了,销售商也准备好了,我们厂36万台生产能力也准备好了。

正因为加速的惯性和制动的惯性经常使车企踉踉跄跄:所以姚一鸣要求身体的高度要柔软:公司要达到柔性生产体系必须是产、供、销几个联动配合。上半年关于这种联动的会议广本一共进行了十几次,每个月都有两、三次在研究我们的产能、市场有什么样的需求。今年我们的锋范、第八代雅阁轿车市场都是供不应求,所以我们抓住了市场的需求,提升了这两款车的生产份额,不断的满足市场。姚一鸣跟日方金山老总,企业的两个一把手都是从销售出来的,经常坐在一起就谈个没完,观点也非常一致。所以求大同存小异,可以让整个企业能够有条不紊的发展,从而保持这个企业的可持续发展。

零部件供应商也是如此,去年下半年不断的减量,姚一鸣预计到当产量突然增加起来的时候,他们一定会措手不及。所以从去年下半年开始就和供应商进行了充分的沟通,为广大供应商做好了市场回升的准备。和销售商也一样进行了充分沟通。所以整个市场的回暖广本调整速度和生产能力方面迅速做出对应,第八代雅阁14个月拿到中高级汽车销售量冠军,这也是几方联动、共同努力的结果。“我所以如此强调市场应对,因为未来广本任何时候都以市场为中心,以销来定产,不会一味只顾生产。我们要把广本打造成销售能力大于生产能力的产销一体的企业,这样才能支持我们未来的发展。”姚一鸣表示:产量不是广本追求的唯一目标,广本追求的是企业整体体质的加强(质量的质,人们经常说制度的制,但是我说的是质量的质),像一个人一样,体质一定要健康,才能够可持续发展。”

建店八十,破局“2S”:广本营销悄然变阵

记者询问:广本曾经是4S店模式的创造者,已经发展十年的终端模式上,4S店会不会有变化?二三级市场比如四川今年增长46%,广本应对模式有什么变阵?

姚一鸣回答:广本在今年就已经低调启动了对二三线城市的“非完整4S专卖店”模式,以4S特约店为圆心,到这些区域建立二级店,把服务前移,设置一个小展厅,有快修的职能,能够满足销售和售后“2S”功能就行了,如果碰到大修可以回到中心店,今年的目标是全国建立80家这样的二级经销店。这样的“2S”店建店时在规划、标准、功能方面,厂家会给予指导,对整个的VI,、布局、选点是厂家参与的,建成后会去巡查,但投资、报批和管理是由4S的母店进行操作,根据广本的任务量去分配这八十家二级店,根据客户的满意度、售后的满意度和销售满意度申请。在区域布局上,基本上大城市不搞,是往下,把它朝乡镇或者县城这样的市场去铺,因为原来4S特约店在珠三角、长三角都比较多,现在的二级经销商大部分在内地,在西北、东北,现在虽然这些地方销售量不多,但是用户也需要服务,得将服务前移延伸下去。

特约店形式从4S到2S的业态发展是不是今后会走向麦当劳式的大卖场?销售出身的姚一鸣认为:我个人还是坚持4S的主流模式,因为4S模式到现在为止是一种服务的提升。4S模式也有它的局限,比如环境保护和土地资源的利用,会给4S系统提出很严肃的问题,以前我们在整个城市找到地方就行了,对于整个城市的发展来说,其实有点乱,因为每个4S店都有售后区,售后有喷漆大修区,这种污染对城市发展是不利的。现在外国的先进模式中,喷漆是集中在郊外统一的,但是现在我们国内每个4S店都有喷漆,我在商贸的时候,就在想能不能组织一个喷漆中心,所有要喷漆的都在这里,既能提高效率,也能保护环境,我们也在慢慢完善考核体系,未来的发展有可能在这些方面会和世界接轨。

 

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