科尔尼:中国制造企业在发达国家并购的整合建议——对被收购企业愿景与价值观的再造与融合

来源: | 发布时间:2020-09-12 02:22

经过改革开放30年的发展,中国传统制造企业迅速成长,在国内市场已取得了很大的成功,并通过简单出口,初步进入了全球市场。但随着世界经济全球化进程的不断加快和国内市场的日趋饱和,中国传统制造企业"走出去",进一步扩大全球业务,开展全球化经营,甚至在发达国家并购已成为一个必然的发展趋势。

大型跨国企业在全球扩张的过程中,通常需要在资本、技术、管理和价值理念这四大能力上具有一定程度的优势,才能迅速在异国市场取得成功。上个世纪末,欧美企业在进入中国、印度等新兴市场时,正是依靠为合资企业带来启动资金、领先的产品技术、现代化的管理手段、以及先进的企业价值理念等,获得了新兴市场员工和客户的认同,在这些市场中迅速站稳了脚跟。也可能有人会说品牌也是国际化的关键成功因素之一,但实际上品牌是以上四种因素的综合体现,拥有以上四种能力,不愁没有品牌。抛开这些基本能力而建设品牌,是本末倒置,无根之木。

与欧美跨国企业相比,目前多数中国传统制造企业在资本、技术、管理和价值理念这四大能力上,占据的主要是资本优势。因此,中国企业在对外扩张的进程中,不乏通过并购欧美本土企业,期望在进入发达国市场的同时,兼得技术能力和现代化管理体系,边学习边扩张的情况。这就对这些企业价值理念的贯彻带来了新的挑战,即:在母公司在需要向被收购子公司学习的情况下,如何成功地将自身企业愿景和文化融入子公司,使其成为企业有机的组成部分?

一家成功的企业,需要有先进的价值理念、明确企业愿景,和建立完整的企业文化体系以激励和凝聚企业员工。在全球化背景下,对于管理海外收购的子公司尤其重要。这是凝聚不同文化不同区域内子公司的最根本要素,愈是全球化公司愈强调重视全公司愿景和价值理念的建立及灌输。中国企业到欧美发达国家收购后,如果不能很好地进行企业价值理念的灌输梳理和管理整合,子公司的外籍管理层容易失去努力的方向,进而感到迷茫:自己服务的企业存在的意义和价值是什么?是股东价值最大化?还是在教会中国企业相关技术和管理手段后被再次出售?为一个技术、管理都不及自身的母公司工作,企业和员工的未来在哪里?这些企业价值理念、愿景的不清晰,会让国外的优秀管理人才缺乏归属感,使得人才流失、企业创新能力、运营竞争力下降,最终导致并购的收益大打折扣。这是大部分企业不愿意看到的。

中国制造企业要有效地整合收购企业,除建立资本控股关系外,需要股东在企业愿景和价值观上对被收购的外企进行再造,以便将股东的价值理念、战略雄心向被收购的公司进行渗透和灌输,这样可以在母公司和被收购企业之间建立一座文化和沟通的桥梁,利于整合管理,也利于子公司与母公司能够朝向共同的战略目标努力。中国企业首先要明晰自身的企业愿景和价值理念,并结合被收购企业的文化特征和市场环境重新设计被收购公司的全新愿景、价值观和战略方向,这些一旦确定,需要通过一支具备全球视野和拥有海外教育和工作背景的领导队伍来促进母公司与异国子公司之间的文化相容,对新的愿景、价值观和战略目标进行持续的交流、渗透以致最终的落实和实现。联想集团收购IBM的个人电脑业务初期创建了管理委员会,专门处理收购整合事务。管理委员会由具有全球视野和海外背景的14名最高管理人员形成,在联想和IBM之间形成了一座高效的桥梁,有力地加强了双方的沟通和文化相融,为双方的有效整合起到了极大的促进作用。

关于科尔尼:

A.T.科尔尼,1926年在美国芝加哥成立的全球战略管理咨询顾问公司。主要客户多为所有主要行业中的全球顶级企业及各国大型企业。科尔尼为客户提供全方位的战略与管理咨询服务,也包括针对各种经营课题的战略制定乃至实施支援。目前科尔尼公司在全球36个国家和地区设有分支机构。

 

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